Mitarbeiterführung Digitales Praxisprogramm
Tag 29 – Der zweite Führungscheck
Vor 29 Tagen hast du deine Führung anhand von 25 konkreten Aussagen eingeschätzt. Heute beantwortest du exakt dieselben Aussagen noch einmal. Nicht aus dem Bauch heraus, sondern auf Basis dessen, wie du in den vergangenen Wochen tatsächlich geführt hast.
Dieser zweite Führungscheck verwendet dieselben 25 Aussagen, dieselben fünf Kategorien und dieselbe Bewertungsskala wie dein Startcheck. Dadurch entsteht eine echte Vergleichsbasis.
Beurteile deine heutige Führung
Versuche nicht, ein besseres Ergebnis zu erzielen.
Versuche, ein ehrliches Ergebnis zu erzielen.
Vielleicht haben sich manche Bereiche deutlich verbessert. Andere möglicherweise nur wenig. Und vielleicht erkennst du heute sogar kritischer, wo noch Entwicklung notwendig ist.
Bewertungsskala
Bewerte jede Aussage von 1 bis 5.
Meine Mitarbeiter wissen konkret, was ich von ihnen erwarte – nicht nur fachlich, sondern auch in Bezug auf Verantwortung und Zusammenarbeit.
Wenn ich eine Entscheidung treffe, kommuniziere ich sie so, dass die Betroffenen den Grund und das erwartete Ergebnis verstehen.
Wenn Leistung, Verhalten oder Zusammenarbeit nicht stimmen, spreche ich das zeitnah und konkret an.
Zusagen, die ich gegenüber Mitarbeitern mache, halte ich ein – oder ich erkläre aktiv, warum das nicht möglich ist.
Wenn im Team wiederholt Probleme auftreten, prüfe ich zuerst auch meinen eigenen Anteil als Führungskraft, bevor ich die Ursache ausschließlich bei Mitarbeitern suche.
Ich führe mit meinen Mitarbeitern auch dann Gespräche, wenn aktuell kein Problem oder Konflikt besteht.
Mitarbeiter können mir widersprechen oder Probleme ansprechen, ohne dass ich dies persönlich gegen sie verwende.
Mein Feedback beschreibt konkret, was gut oder problematisch war, statt nur allgemein zu loben oder zu kritisieren.
Bei wichtigen Problemen höre ich die Sicht des Mitarbeiters vollständig an, bevor ich meine Bewertung oder Entscheidung treffe.
Veränderungen, Entscheidungen und wichtige Informationen werden von mir früh genug kommuniziert, damit Mitarbeiter darauf reagieren können.
Ich weiß bei meinen wichtigsten Mitarbeitern, was sie aktuell motiviert, belastet oder über einen Wechsel nachdenken lassen könnte.
Gute Leistung und besonderes Engagement spreche ich konkret und zeitnah an, statt davon auszugehen, dass Mitarbeiter ohnehin wissen, dass ich zufrieden bin.
Wenn sich Verhalten, Leistung, Stimmung oder Engagement eines Mitarbeiters merklich verändern, suche ich aktiv das Gespräch.
Mitarbeiter wissen bei uns, welche Möglichkeiten sie haben, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen oder sich weiterzuentwickeln.
Mit Mitarbeitern, die ich langfristig halten möchte, spreche ich aktiv über ihre Erwartungen und Zukunft – nicht erst, wenn eine Kündigung im Raum steht.
Jeder Mitarbeiter weiß, für welche Aufgaben und Ergebnisse er verantwortlich ist und wo seine Verantwortung endet.
Wichtige Vereinbarungen aus Gesprächen und Meetings werden mit Verantwortlichkeit und Termin festgehalten und später überprüft.
Für wiederkehrende wichtige Aufgaben existieren klare Standards, die den Mitarbeitern bekannt sind.
Wiederkehrende Führungsaufgaben wie Mitarbeitergespräche, Teammeetings oder Feedback haben feste Rhythmen und hängen nicht nur davon ab, ob gerade Zeit dafür ist.
Wenn vereinbarte Standards oder Regeln nicht eingehalten werden, reagieren wir nachvollziehbar und konsequent – unabhängig davon, welcher Mitarbeiter betroffen ist.
Fehler können offen angesprochen werden, ohne dass zuerst nach einem Schuldigen gesucht wird.
Respektloses oder destruktives Verhalten spreche ich auch dann an, wenn es von einem fachlich starken oder langjährigen Mitarbeiter kommt.
Die Werte und Verhaltensweisen, die wir von Mitarbeitern verlangen, werden von den Führungskräften selbst sichtbar vorgelebt.
Mitarbeiter werden bei Entscheidungen einbezogen, wenn ihre Erfahrung oder ihr Wissen für eine bessere Entscheidung relevant ist.
Konflikte zwischen Mitarbeitern werden aktiv geklärt und nicht so lange ignoriert, bis sie die Zusammenarbeit oder Leistung beeinträchtigen.
So wird dein Ergebnis eingeordnet
Jede Kategorie umfasst fünf Aussagen. Die Ergebnisse werden wieder auf dieselbe Prozentlogik wie beim ersten Führungscheck übertragen.
Bevor du den Vergleich siehst
Halte kurz fest, wie du deine Entwicklung selbst einschätzt. So vergleichst du anschließend nicht nur Zahlen, sondern auch deine eigene Wahrnehmung.
Schließe den zweiten Führungscheck vollständig ab
Ehrlich messen. Nicht schönrechnen.
Prüfe noch einmal, ob du alle 25 Aussagen beantwortet hast. Bewerte deine tatsächliche Führung der vergangenen Wochen – nicht deine Absicht und nicht die Führung, die du gerne zeigen möchtest.
Dein zweiter Führungscheck ist bereit
Mit dem Abschluss von Tag 29 steht deine zweite Standortbestimmung fest.
Der Vergleich mit deinem Startpunkt bildet die Grundlage für deinen morgigen 90-Tage-Führungsplan.
Dein 90-Tage-Führungsplan
Morgen endet das 30-Tage-Programm – aber nicht deine Führungsentwicklung.
Du verbindest deinen Startcheck, deine heutige Standortbestimmung, deine drei Führungsstandards und dein Führungsversprechen zu einem konkreten 90-Tage-Plan.
Außerdem greifst du die Frage vom Beginn des Programms wieder auf:
Morgen prüfst du, was daraus geworden ist – und entscheidest, was in den nächsten 90 Tagen weitergeführt wird.